董明珠鐵了心，要將格力電器的渠道翻個(gè)個(gè)兒，大幅提升線上渠道在格力電器渠道體系中的比重和地位，重構(gòu)格力電器傳統(tǒng)線下經(jīng)銷體系。
4月，董明珠開啟個(gè)人帶貨模式，在抖音做了首場直播。5月，分別在快手、京東做了兩場。6月1日一天內(nèi)，董明珠在京東等六大電商平臺(tái)開啟了2兩場直播。在這5場直播中，董明珠從最開始的小心試水一路飆升到瘋狂帶貨模式，成交金額直線上升:首場直播僅成交22.53萬元，6月1日直播成交額暴漲到65.4億元，遠(yuǎn)超去年雙11格力線上戰(zhàn)績，上升速度比火箭還快。
隨著帶貨金額暴漲，董明珠針對(duì)渠道改革的言論從安撫轉(zhuǎn)變到強(qiáng)硬。在首場直播前后，董明珠稱堅(jiān)持線下，不愿因?yàn)檗D(zhuǎn)投線上讓五六十萬銷售員失業(yè)。而在6月1日股東大會(huì)上，董明珠堅(jiān)稱要把線下門店都變成體驗(yàn)店，開啟新零售時(shí)代。末了，強(qiáng)調(diào)一句，“新零售勢不可擋，誰也阻礙不了”。
01 格力傳統(tǒng)渠道三板斧
新零售模式和格力現(xiàn)在的經(jīng)銷模式大相徑庭。格力現(xiàn)有的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式經(jīng)過20多年演變形成，僅格力線下專賣店就有3萬多家，銷售產(chǎn)品依靠傳統(tǒng)的線下經(jīng)銷商，收入保障和平滑生產(chǎn)波動(dòng)依靠傳統(tǒng)的經(jīng)銷商壓貨。
具體來講，格力和幾大經(jīng)銷商合資組建省級(jí)/區(qū)域銷售公司，和經(jīng)銷商的利益深度綁定，渠道層級(jí)包括格力電器-銷售公司-代理商/區(qū)域分銷商-經(jīng)銷商/KA/專賣店-消費(fèi)者等多個(gè)層級(jí)，層層加價(jià)銷售，經(jīng)過多年摸索各個(gè)渠道層級(jí)分得了合理的利潤水平。持股銷售公司是格力保持十幾年高利潤的三板斧之一。
格力持股的銷售公司擁有很大的渠道管控力。在從格力電器拿貨后，銷售公司能對(duì)零售產(chǎn)品定價(jià)，決定分銷方式，暫時(shí)賣不出去的產(chǎn)品存放到公司倉庫，年終各家入股經(jīng)銷商依靠當(dāng)年銷售業(yè)績分紅得利。
格力對(duì)渠道也有很大的主導(dǎo)權(quán)。合資銷售公司董事長由格力派人擔(dān)任，總經(jīng)理由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商推舉，格力還在銷售公司持股。由于和經(jīng)銷商長期利益綁定，格力深度參與銷售公司，其實(shí)也是在深度主導(dǎo)經(jīng)銷商渠道。
為了保障年?duì)I收和平滑生產(chǎn)波動(dòng)，格力創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)獨(dú)具優(yōu)勢的“淡季返利”模式。此為格力鑄造行業(yè)壁壘的三板斧之二。
空調(diào)銷售有淡季和旺季，每年9月-次年3月為淡季，空調(diào)銷量少。格力為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商在淡季多提貨，以便為來年旺季備貨，設(shè)置了打款貼息、提貨獎(jiǎng)勵(lì)、淡季獎(jiǎng)勵(lì)、年終返利等多個(gè)名目的讓利舉措。各類讓利累計(jì)下來，經(jīng)銷商每年可獲得13%左右的返利。而格力也占用了經(jīng)銷商的資金和庫存，從而平滑生產(chǎn)的淡旺季。
最初幾年格力以現(xiàn)金和經(jīng)銷商實(shí)時(shí)結(jié)算返利，后來變成以空調(diào)等實(shí)物形式推遲到下一年返利給經(jīng)銷商，而且此時(shí)經(jīng)銷商要兌換返利還需預(yù)先支付提貨定金，拿不拿得到返利在相當(dāng)程度上受到當(dāng)期提貨打款的影響。環(huán)環(huán)相扣下，經(jīng)銷商們要想轉(zhuǎn)投其他空調(diào)品牌的成本就變得很高了。
好在格力產(chǎn)品號(hào)召力強(qiáng)，受市場歡迎，格力每年也嚴(yán)格兌現(xiàn)返利政策。十幾年合作下來，格力經(jīng)銷商的粘性越來越強(qiáng)。在某券商研究中心隨機(jī)走訪的56家全國格力門店中，有一半是開業(yè)10年以上，1/4是開業(yè)20年以上，可見他們對(duì)格力品牌的認(rèn)可。
三板斧之三，組建格力專門店。格力最初和家電連鎖商國美合作銷售空調(diào)，2004年時(shí)成都國美啟動(dòng)淡季空調(diào)市場，將格力2款空調(diào)大幅降價(jià)促銷，擾亂了格力的價(jià)格體系。與國美交涉無果后，格力退出國美，自建專賣店網(wǎng)絡(luò)。如今，格力自建3萬多家專賣店，嚴(yán)格執(zhí)行格力統(tǒng)一的線下價(jià)格體系，構(gòu)筑了由格力主導(dǎo)的渠道體系的另一段護(hù)城河。
格力堅(jiān)實(shí)的線下渠道體系，外加品牌、制造優(yōu)勢，使其在1996年超過春蘭成為空調(diào)行業(yè)龍頭企業(yè)后，持續(xù)領(lǐng)跑空調(diào)賽道，遠(yuǎn)超其他廠商。其核心的定價(jià)壁壘，到今天仍然是行業(yè)無人能打破。
02 渠道變革壓力陡增
近幾年，空調(diào)行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，由增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，經(jīng)銷商銷貨速度減慢，過往的高庫存模式漸漸玩不轉(zhuǎn)了。因?yàn)榇媪渴袌鲂枰斓呢浳锖唾Y金周轉(zhuǎn)率、發(fā)達(dá)的物流體系、透明的信息流，以此減少資源占用，快速回籠資金。
2019年，中國空調(diào)行業(yè)總內(nèi)銷量下降0.7%，外銷量下降0.8%。格力庫存高企，根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，2019年6月底時(shí)庫存壓貨接近7個(gè)月，而行業(yè)平均5.2個(gè)月，美的則僅3.1個(gè)月。。下半年，迫于去庫存壓力，格力掀起了百億讓利降價(jià)活動(dòng)，大量出貨中低端產(chǎn)品，其結(jié)果是增量不增收。2019年格力年度財(cái)報(bào)顯示，總營收達(dá)2005.08億元，同比增長0.24% ;歸母凈利潤達(dá)246.97億元，同比下降5.75%。
同時(shí)，線上消費(fèi)市場在崛起。中國空調(diào)線上銷量占整體市場的30%以上，每年還在以兩位數(shù)的速度增長。而格力線上市場起步晚于同行，規(guī)模也小，線上銷售額2019年度約為160億元，占總營收的比例僅為個(gè)位數(shù)，遠(yuǎn)低于美的700億的全網(wǎng)銷售額。
線上市場渠道層級(jí)單一，僅需流轉(zhuǎn)品牌商-電商平臺(tái)(網(wǎng)店經(jīng)銷商)-消費(fèi)者，中間省卻了代理商等2~3個(gè)層級(jí)。不僅出貨快、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快，而且貼近消費(fèi)者，能及時(shí)掌握消費(fèi)終端需求。線上市場越發(fā)達(dá)，越要求格力渠道扁平化，那么大量的線下經(jīng)銷商就顯得多余，需要轉(zhuǎn)型了。
而且，格力傳統(tǒng)渠道利潤率已經(jīng)很難再壓縮。
綜合產(chǎn)業(yè)在線和中怡康數(shù)據(jù)，2016~2018年，格力電器空調(diào)的出廠價(jià)上漲約36%，零售均價(jià)增長僅為11%左右，渠道利潤持續(xù)被壓縮。相比往年40%以上的水平，2018年格力渠道利潤率下降至2014年空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)的歷史地位:22%。同期，格力收入穩(wěn)步增長，2018年收入增速遠(yuǎn)高于其他空調(diào)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)2000億收入目標(biāo)，不過是通過侵蝕渠道利潤實(shí)現(xiàn)了自身業(yè)績的增長。因?yàn)樵?2%的利潤水平下，經(jīng)銷商已處于微利甚至虧損狀態(tài)。
2019年，格力經(jīng)銷商利潤率回歸到40%左右的水平。
現(xiàn)階段，格力各渠道層級(jí)利潤分配處于合理水平，與其向渠道要利潤，不如向效率要利潤，打破當(dāng)前渠道層級(jí)，或加快生產(chǎn)和物資周轉(zhuǎn)速度。
03 競爭對(duì)手改在前面
空調(diào)大廠美的一直跟隨格力實(shí)行銷售返利政策，但格力返利額度更高，和經(jīng)銷商的利益綁定更深，完全以返利模式和格力競爭的話，美的基本是拼不過的。2012年，美的以小天鵝為試點(diǎn)拉開了持續(xù)至今的數(shù)字化變革。
美的在生產(chǎn)端力求精益化和自動(dòng)化，啟動(dòng)“T+3”產(chǎn)銷模式變革，從客戶下單到物流發(fā)送時(shí)間由28天縮短到12天以內(nèi)，庫房和廠房面積均減少約1/3。在渠道端，美的通過“美云銷”等系統(tǒng)打通渠道數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)渠道管理下沉。通過自有物流安得物流和智能云倉系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)、貨運(yùn)全網(wǎng)覆蓋，統(tǒng)一管理和調(diào)配。
隨著“T+3”產(chǎn)銷模式的深入，美的得以開展渠道扁平化改革，減少中間層級(jí)加價(jià)。渠道改革分為兩方面:一是對(duì)傳統(tǒng)渠道的壓縮，將省級(jí)銷售公司轉(zhuǎn)變?yōu)閮H承擔(dān)運(yùn)營職能的銷售中心，減少了一個(gè)層級(jí)的加價(jià)率;二是推行網(wǎng)批模式，由廠家或?qū)I(yè)渠道商(KA，例如京東或蘇寧等)，直接對(duì)接終端零售商或消費(fèi)者，省掉中間渠道商環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)更高性價(jià)比的銷售。目前，美的傳統(tǒng)渠道壓縮基本完成，正在推行網(wǎng)批模式。減少一個(gè)層級(jí)，預(yù)估將減少10%的加價(jià)率。美的計(jì)劃以更低的渠道加價(jià)率阻斷行業(yè)新進(jìn)入者，為公司帶來更大的利潤空間和市場份額。
奧克斯的崛起很大程度上依靠了京東淘寶等電商平臺(tái)，并找準(zhǔn)了格力美的較少觸及的低利潤市場。2017年，奧克斯通過電商平臺(tái)拿到線上銷量第一的好成績，同時(shí)，其在線下探索網(wǎng)批模式，依靠第三方京東物流，加速去代理化。比如線下代理拿貨價(jià)與電商拿貨價(jià)基本相同，同性能產(chǎn)品下價(jià)格優(yōu)勢明顯。
但奧克斯的市場策略是以價(jià)換量，其凈利率近幾年的高點(diǎn)為6.25%，低點(diǎn)時(shí)僅為2.49%。如此低的利潤水平，在格力、美的等大廠眼里是沒有吸引力的。然而，奧克斯兇猛的線上攻勢使得其出貨量從5年前不到300萬臺(tái)漲到現(xiàn)在的1000萬臺(tái)附近，行業(yè)地位也直線攀升到第四、第五，搶占了不少低端市場份額，逼得格力頻頻打壓奧克斯。在去年下半年格力百億讓利中，奧克斯的低價(jià)比較優(yōu)勢逐漸弱化，龍頭企業(yè)憑借品牌優(yōu)勢份額顯著提升。
真正觸動(dòng)和威脅格力的，是老對(duì)手美的。根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，2015-2019年，格力在中低端市場份額有所下滑，2015年占比4.8%，一路下滑到2019年1-10月的2.1%。同期對(duì)比，美的2015年占比6.5%，2018年下滑至3.1%。轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2019年1-10月，美的迅速挽回并搶占了低線市場，占比回升至6.8%。2019年10月后，格力掀起百億讓利，挽回了部分份額，而美的也不遑多讓，其低端市場份額在年底攀升到8.1%。
一番短兵相接，渠道效率高下立判。美的2019年全年在低端市場份額持續(xù)擴(kuò)大，即使格力年末變相大減價(jià)也沒沖擊到它的上升勢頭。其渠道調(diào)整的紅利已經(jīng)開始釋放，對(duì)比之下格力渠道變革的壓力進(jìn)一步加大。
04 變革的方向
2019年11月，格力成立100%控股的電商公司，由董明珠親自擔(dān)任法人代表，接過第三方代運(yùn)營的電商業(yè)務(wù)。電商公司收回了各個(gè)分區(qū)的電商權(quán)力，統(tǒng)一管理。自有電商平臺(tái)“董明珠的店”加盟分銷店鋪超10萬家，2019年銷售額突破14億元。
線下改革，最緊要的是提高效率，對(duì)渠道進(jìn)行扁平化調(diào)整。行業(yè)普遍認(rèn)為，調(diào)整的方向大概率是將區(qū)域股份制銷售公司/省級(jí)銷售公司這一層代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)運(yùn)營商，提供區(qū)域倉儲(chǔ)和物流等相關(guān)服務(wù)，而經(jīng)銷商/消費(fèi)者將直接對(duì)接線上提貨平臺(tái)格力電商公司(董明珠的店)，減少一個(gè)渠道層級(jí)，以此提高效率。
渠道扁平化依賴發(fā)達(dá)的物流體系和互聯(lián)互通的信息平臺(tái)。美的“T+3”產(chǎn)銷體系和線上線下一盤貨布局從2012年開始至今，投資近百億元完善物流體系、生產(chǎn)自動(dòng)化和信息化平臺(tái)，逐步解決渠道扁平化改革過程中面臨的障礙。在信息技術(shù)和物流體系高度發(fā)達(dá)的今天，格力有同行經(jīng)驗(yàn)可借鑒，還有自身穩(wěn)固的渠道基礎(chǔ)，相信其渠道調(diào)整的時(shí)間會(huì)大幅縮短。
不過，格力將2020年定調(diào)為變革年，既是變革，自然經(jīng)歷陣痛。米觀科技認(rèn)為，按照格力調(diào)整的大方向，渠道扁平化將壓縮省級(jí)銷售公司這一層級(jí)，省級(jí)公司銷售分紅的經(jīng)營模式會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)模式，奶酪動(dòng)得最多的也是他們。而對(duì)于線下經(jīng)銷商，董明珠呼吁3萬多專賣店擁抱新零售，盡快跟上公司變革步伐，反對(duì)轉(zhuǎn)變的人最吃虧。
無論是省級(jí)銷售公司還是3萬多個(gè)經(jīng)銷商，讓其改變固有的壓貨返利模式，就要觸及既得利益，何況渠道基數(shù)還如此龐大。有一現(xiàn)象:董明珠一直播帶貨，就有經(jīng)銷商哇哇叫苦，直播價(jià)格比店里最優(yōu)惠時(shí)還便宜，店里的存貨如何賣得動(dòng)?
船大并不好調(diào)頭。短期內(nèi)，格力如果下大力氣向新零售轉(zhuǎn)型，必然經(jīng)歷陣痛，季度營收或可能出現(xiàn)肉眼可見的減少。然而渠道扁平化調(diào)整是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，在品牌、制造、渠道三位一體的鐵三角中，行業(yè)龍頭格力，是不會(huì)讓渠道持續(xù)處于備受投資者詬病壓力之中的。
關(guān)鍵詞： 董明珠直播帶貨真實(shí)
